19.柔性管理法则：“以人为中心”的人性化管理 。柔性管理的最大特点主要在于不是依靠权力影响力（如上级的发号施令） ， 而是依赖于员工的心理过程 ， 依赖于每个员工内心深处激发的主动性、内在潜力和创造精神 ， 因此具有明显的内在驱动性 。不过 ， 只有当企业规范转化为员工的自觉意识 ， 企业目标转变为员工的自发行动 ， 从而形成内在的驱动力时 ， 自我约束力才会产生 。
案例说明：“一言堂式的决策”属于刚性决策 ， 其最大缺点是很难避免主观、片面、武断的错误；“群言堂式的决策”是由相关人员独立自主地自由发表意见和建议 ， 并在此基础上进行综合分析 ， 择善而行 ， 由此而形成的决策 ， 可称为柔性决策 。柔性管理适应的对象是从事创造性活动的高素质员工 ， 而创造性活动往往是一个探索过程 ， 其间充满了不确定性和偶然性；再说智力活动本身也很难计量 ， 所以创造性工作难以量化 。如果硬性量化并以此作为奖励依据 ， 势必会挫伤员工的积极性和创造性 ， 抑制其潜能的发挥 。因此柔性管理的一个重要体现就是奖酬机制的柔性化 ， 除了物质上的奖励外 ， 更应注重精神上的嘉奖 ， 还可以通过扩大和丰富工作内容 ， 提高工作的意义和挑战性对员工进行激励 。这已经在一些高技术公司中得到了体现
20.坎特法则：提出者：哈佛商学院教授罗莎贝斯·莫斯·坎特 ， 管理从尊重开始 。
案例说明：大部分人都喜欢享受工作 ， 喜欢有领导魅力的经理 ， 有着高度的自觉性和进取精神 ， 把工作视为生活中的重要内容 ， 愿意为自己喜欢的工作付出 ， 愿意为尊重自己的经理分忧解难 。如果持续受到尊重 ， 持续得到认可 ， 员工们愿意和经理成为朋友 ， 成为互相促进的工作伙伴 。
21.波特定律：英国行为学家L·W·波特 。不要总盯着下属的错误 ， 总盯着下属的失误 ， 是一个领导者的最大失误 。
案例说明： 通用电气的杰克·韦尔奇认为：管理者过于关注员工的错误 ， 就不会有人勇于尝试 。而没有人勇于尝试比犯错误还可怕 ， 它使员工固步自封 ， 拘泥于现有的一切 ， 不敢有丝毫的突破和逾越 。所以评价员工重点不在于其职业生涯中是否保持不犯错误的完美记录 ， 而在于是否勇于承担风险 ， 并善于从错误中学习 ， 获得教益 。通用能表现出很强的企业活力 ， 与韦尔奇的这种对待员工错误的方式有莫大的关系 。
扩展---在管理学中 ， 根据把人的本性看作是向善的还是向恶的两种不同认识 ， 形成了两种不同的理论：X理论和Y理论 。Y理论认为人是向善的 ， 所以管理应以激励为主 ， 通过激励来达到激发员工的工作热情、提高工作效率的目的 。X理论认为人是向恶的 ， 管理应以惩罚为主 ， 通过严惩来达到规范员工行为、使员工在外在制度规范的约束下 ， 集中精力工作 ， 提高工作效率 。
22.刺猬法则：与员工保持“适度距离” 。就是领导者如要搞好工作 ， 应该与下属保持亲密关系 ， 但这是“亲密有间”的关系 ， 是一种不远不近的恰当合作关系 。与下属保持心理距离 ， 可以避免下属的防备和紧张 ， 可以减少下属对自己的恭维、奉承、送礼、行贿等行为 ， 可以防止与下属称兄道弟、吃喝不分 。这样做既可以获得下属的尊重 ， 又能保证在工作中不丧失原则 。一个优秀的领导者和管理者 ， 要做到“疏者密之 ， 密者疏之” ， 这才是成功之道 。
案例说明：通用电气公司的前总裁斯通在工作中就很注意身体力行刺猬理论 ， 尤其在对待中高层管理者上更是如此 。在工作场合和待遇问题上 ， 斯通从不吝啬对管理者们的关爱 ， 但在工余时间 ， 他从不要求管理人员到家做客 ， 也从不接受他们的邀请 。正是这种保持适度距离的管理 ， 使得通用的各项业务能够芝麻开花节节高 。与员工保持一定的距离 ， 既不会使你高高在上 ， 也不会使你与员工互相混淆身份 。这是管理的一种最佳状态 。距离的保持靠一定的原则来维持 ， 这种原则对所有人都一视同仁：既可以约束领导者自己 ， 也可以约束员工 。掌握了这个原则 ， 也就掌握了成功管理的秘诀 。
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